Por Marcelo Silveira Dalle Teze
Durante muitos anos, quando se falava em estratégia empresarial, grande parte da atenção estava concentrada na qualidade do planejamento. Definiam-se missão, objetivos, indicadores, projetos e metas. Tudo isso continua necessário. Mas o ambiente empresarial mudou e uma questão ganhou ainda mais importância: quem, de fato, consegue transformar estratégia em resultado?
Numa recente publicação a Revista HSM Management, conceituada publicação na Área de Gestão, diz que a execução deixou de depender predominantemente da capacidade individual do líder e passou a exigir mobilização coletiva, precisão estratégica, velocidade, resiliência e capacidade permanente de adaptação.
Isso reforça algo que encontro frequentemente dentro das empresas. O problema nem sempre está na falta de planejamento. Muitas organizações sabem razoavelmente onde querem chegar. O grande desafio está no espaço existente entre aquilo que foi decidido pela direção e aquilo que efetivamente acontece na operação.
A estratégia precisa nascer executável
Uma boa estratégia não deveria ser aquela que impressiona numa apresentação. Deveria ser aquela que consegue orientar decisões e comportamentos. Quanto mais genérica for a estratégia, maior será a possibilidade de cada gestor interpretá-la de maneira diferente. E quando isso acontece, surgem dezenas ou centenas de pequenas decisões desalinhadas.
O estudo apresentado pela HSM, baseado em pesquisa da McKinsey com mais de 400 empresas, coloca a capacidade de mobilização como um dos principais diferenciais entre organizações de melhor desempenho. A mobilização passa por enfrentar vieses de decisão, estabelecer escolhas estratégicas precisas e desenvolver continuamente a capacidade de colocar pessoas em movimento. E nisso tem muito da alta direção, mais do que gestores intermediários e consultores, estabelecendo uma cultura de condutas.
Existe aqui uma lição simples e poderosa para quem administra uma empresa: estratégia também significa escolher aquilo que não será feito. Estratégias vagas produzem prioridades demais. E quando tudo é prioridade, convenhamos, nada é prioridade.
Da disciplina para o rigor
Outro conceito que considero particularmente importante é a evolução da tradicional disciplina de execução. Durante décadas aprendemos corretamente que não basta cobrar a meta. É necessário acompanhar o plano que deveria produzir aquela meta. O PDCA continua absolutamente atual: planejar, executar, controlar e agir corretivamente. O que mudou foi a velocidade do ambiente.
A disciplina necessária atualmente precisa incorporar três componentes: consistência, velocidade e resiliência. O Dossiê denomina essa combinação de rigor. Não se trata de rigidez. Pelo contrário. Empresas rigorosas mantêm compromisso elevado com seus objetivos, mas sabem alterar o caminho quando as circunstâncias demonstram que isso é necessário.
Essa distinção é fundamental.
Consistência significa acompanhar aquilo que foi definido.
Velocidade significa decidir e agir sem carregar a empresa com níveis desnecessários de aprovação.
Resiliência significa encontrar obstáculos, ajustar a execução e continuar avançando sem abandonar o objetivo diante da primeira dificuldade.
Em outras palavras, firmeza no propósito e flexibilidade no caminho.
Menos projetos e mais entrega
Existe ainda outro problema bastante conhecido por quem trabalha com planejamento estratégico: o excesso de iniciativas.
Empresas criam dezenas de projetos simultaneamente, distribuem responsáveis, montam cronogramas e, depois de alguns meses, descobrem que grande parte ficou pelo caminho. Existem setores que em planejamentos chegam a ter 200 ações simultâneas que, aliadas aos desafios de cotidiano, tornam impossível a execução. Menos, muitas vezes, é mais. O próprio Dossiê chama atenção para o perigo do excesso de projetos e apresenta uma ideia extremamente prática: empresas com maior capacidade de execução concentram recursos, reduzem barreiras decisórias e acompanham frequentemente suas iniciativas. A organização precisa aprender a fazer menos coisas, mas fazer as coisas certas até o fim. Isso exige uma pergunta permanente da liderança: O que realmente precisa acontecer agora para que nossa estratégia avance?
A estratégia precisa chegar ao dia a dia
Talvez uma das partes mais aplicáveis às pequenas e médias empresas seja o gerenciamento diário. Ter tecnologias que permitam distribuir e monitorar o andamento do que está ocorrendo. Não adianta apresentar o planejamento estratégico em janeiro e reencontrá-lo em dezembro para descobrir o que aconteceu. Reuniões periódicas, distribuição controlada de ações, podem garantir evolução, senão tudo tende a se perder.
Estratégia precisa aparecer na rotina.
O modelo de gerenciamento diário apresentado no material trabalha três elementos bastante objetivos: compromisso, variáveis de controle e solução de problemas. A reunião entre gestor e equipe pode ser curta, inclusive limitada a cerca de 30 minutos, desde que esteja diretamente conectada às entregas estratégicas.
Na prática, significa responder continuamente: O que precisamos entregar? Como estamos em relação ao esperado? O que está impedindo o resultado? O que faremos a respeito? É gestão sem mistério.
Pessoas não são uma etapa da execução
Talvez a maior mudança conceitual esteja aqui. Durante muito tempo montávamos a estratégia e depois pensávamos em como comunicá-la às pessoas. O pensamento atual inverte parcialmente essa lógica: as pessoas precisam participar da construção das estratégias ficando mais ávidas a execução.
A experiência de 25 anos em gestão estratégica no mostra isso claramente. Conversas com funcionários passaram a ser utilizadas para identificar problemas, descobrir oportunidades e testar decisões. A autonomia deixou de ser apenas discurso de gestão de pessoas e passou a integrar o próprio sistema de execução. Isso também altera o papel da liderança. O líder deixa de ser simplesmente aquele que determina como tudo deverá acontecer e passa a criar condições para que pessoas competentes decidam e executem dentro de parâmetros claramente estabelecidos.
Autonomia sem direção vira desorganização. Direção sem autonomia vira burocracia. A boa gestão precisa equilibrar as duas coisas.
Existe uma empresa que não aparece nos indicadores
Outro ponto do estudo merece atenção especial. Administramos faturamento, margem, produtividade, custos, prazo, estoque, turnover e tantos outros indicadores. Devemos continuar fazendo isso. Mas existe uma organização paralela que dificilmente aparece nos sistemas. Nela estão confiança, cooperação, rivalidades, ressentimentos, credibilidade da liderança, conhecimento informal, disposição para contribuir e a distância entre aquilo que a empresa fala e aquilo que realmente pratica.
Vivenciei casos em que tudo foi consolidado pelo Grupo como indispensável e um gestor, por convicções individuais e crenças pessoais, simplesmente jogou toda a riqueza de informações e alinhamento no lixo. Não acreditou, não manifestou a descrença e jogou a estratégia no lixo. Enfim: não aconteceu pela falta de noção e respeito de uma pessoa despreparada para respeitar a soberania da maioria.
Aí precisa entrar a chamada gestão do invisível. Esses fatores podem não aparecer diretamente numa demonstração financeira, mas acabam influenciando – e muito – aquilo que posteriormente aparece nela. Tenho uma leitura bastante objetiva disso: resultado financeiro é consequência tardia de muitas coisas que aconteceram antes. Quando o número aparece ruim, frequentemente o problema começou meses antes no processo, na liderança, na comunicação ou nas pessoas.
Inteligência artificial aumenta a responsabilidade de decidir bem
A IA acrescentou outra variável importante. Ela permite analisar, decidir e executar com velocidade extraordinariamente maior. Mas existe um risco evidente: a tecnologia também consegue executar rapidamente uma decisão ruim e aí mora um perigo. Há muitos gestores que presumem ser extremamente certeiro o apontamento de IA e não é.
Por isso, quanto maior a capacidade tecnológica da empresa, maior precisa ser a qualidade das premissas que orientam suas decisões. O Dossiê HSM segue uma lógica interessante: utilizar IA como copiloto, enquanto pessoas continuam sendo ouvidas e recebendo autonomia para decidir. Tecnologia deveria ampliar a capacidade humana de gestão, não eliminar o pensamento crítico. E muito menos base para receber informações sensíveis que podem ser utilizadas por partes interessadas e ocultas que possem se aproveitar delas.
Comunicação não é mandar mensagem
Outro erro recorrente é imaginar que comunicar significa informar. Uma decisão é tomada pela diretoria, encaminha-se um e-mail, realiza-se uma reunião e considera-se o assunto comunicado. Não funciona assim.
O material lembra que pessoas interpretam mudanças a partir de contexto, confiança, cultura, liderança e das relações existentes dentro da organização. Por isso, comunicação não deveria ser tratada simplesmente como canal, mas como parte da arquitetura da execução.
O gestor precisa verificar não apenas se falou, mas se as pessoas entenderam, concordaram com o que precisa ser feito e sabem qual comportamento se espera delas. Não é ensinar: tá aprende. Mas gerar aprendizado, estando certo de que houve entendimento e adesão. Existe uma diferença enorme entre informação transmitida e entendimento construído.
O verdadeiro teste da gestão
Durante décadas discutimos como elaborar melhores estratégias. Agora precisamos dedicar a mesma energia para construir organizações capazes de executá-las continuamente. Isso passa por estratégia clara, poucas prioridades, indicadores adequados, acompanhamento, autonomia, liderança presente e em constante evolução, solução rápida de problemas, comunicação verdadeira, tecnologia e, principalmente, pessoas mobilizadas.
Uma empresa realmente bem administrada não deveria depender permanentemente do dono, do diretor ou de meia dúzia de pessoas extraordinárias para funcionar. Uma organização que não dependa de uma única pessoa como um dos grandes testes da capacidade de execução e sucesso.
É aí que estratégia deixa de ser documento e passa a ser capacidade organizacional. E talvez possamos resumir tudo em uma sequência bastante simples: Estratégia define onde chegar. Gestão transforma a direção em prioridades. Liderança mobiliza as pessoas. Processos organizam a execução. Indicadores mostram os desvios. E disciplina, velocidade e resiliência fazem a organização continuar avançando. E tudo isso depende, muito, de pessoas preparadas, na ponta, no operacional, para fazer acontecer. No final das contas, o mercado não remunera a empresa pelo planejamento que ela elaborou. Remunera aquilo que ela conseguiu executar.
Focos priorizados, consciência coletiva, preparo do time, bom monitoramento e gente, de fato, comprometida. Assim acontece.
Marcelo Silveira Dalle Teze é consultor especializado em recuperação e potencialização de empresas e desenvolvimento territorial
