Por Marcelo Silveira Dalle Teze, consultoria em potencialização de negócios www.emxbrasil.com.br
O Brasil está envelhecendo. E, junto com sua população, envelhecem também milhares de empresários que dedicaram décadas de suas vidas para construir empresas sólidas, gerar empregos e movimentar a economia. O problema é que boa parte deles se aproxima da aposentadoria sem ter quem assuma a continuidade do negócio.
Esse cenário não surgiu por acaso.
Durante muitos anos, os filhos acompanharam de perto os dramas enfrentados pelos pais empreendedores. Viram dificuldades para pagar impostos, juros elevados, insegurança jurídica, crises econômicas, problemas trabalhistas e uma carga de responsabilidades que muitas vezes invadia noites, finais de semana e momentos em família.
Esses relatos eram verdadeiros. Nunca foram exageros. Porém, para muitas crianças e adolescentes, acabaram formando uma percepção de que empreender significava viver sob pressão permanente, o que não representava bom modelo existencial. Naturalmente, muitos buscaram outras profissões, com menor exposição aos riscos da atividade empresarial.
Há também outro fator importante. Nem sempre existe vocação para suceder. Administrar uma empresa exige perfil, preparo, disciplina e gosto pela atividade. Não basta ser filho do fundador. É preciso querer assumir esse papel e estar preparado para ele.
Então chega o momento inevitável. A idade avança. A saúde começa a impor limites. Surge a necessidade de passar o bastão da gestão.É justamente aí que muitas empresas entram em sua fase mais delicada: alguns empresários entregam a gestão aos familiares sem qualquer preparação técnica. Misturam relações familiares com relações profissionais, deixando de estabelecer regras claras de autoridade, responsabilidades, metas, prestação de contas e critérios objetivos de decisão e até mesmo de prestação de contas.
Em outros casos, a família simplesmente não deseja assumir a empresa. Aí a alternativa passa a ser contratar gestores considerados profissionais. Naturalmente, existem excelentes executivos no mercado, extremamente competentes e éticos. Quando isso acontece, a empresa tende a evoluir.
O problema começa quando a profissionalização não vem acompanhada de transparência. Infelizmente, existem situações em que o gestor que assume passa a construir verdadeiros escudos ao seu redor. Aos poucos, o fundador vai sendo afastado das informações estratégicas, deixa de acompanhar o fluxo de caixa, perde contato com os resultados mensais, desconhece a situação das conciliações bancárias, não acompanha a evolução das dívidas, dos impostos, das obrigações financeiras e da real saúde econômica da organização.
Mesmo um gestor absolutamente honesto deve compreender que administrar patrimônio alheio exige transparência permanente. Não basta agir corretamente. É preciso demonstrar, documentar e compartilhar o que está sendo feito.
A relação entre proprietários e gestores deve nascer de um verdadeiro pacto de transparência, algo que, com o passar do tempo e, na inexistência do fundador, envolverá prestação de contas para mais pessoas da família que, geralmente despreparadas, têm visão simplista do que é administrar e gerir os recursos, exigindo didática, paciência e preparo destas pessoas.
Esse pacto precisa estabelecer claramente quais informações serão apresentadas, com que frequência, quais indicadores serão acompanhados, quais decisões dependerão de autorização dos proprietários e quais limites financeiros poderão ser assumidos pela gestão. Também envolve a autorização permanente de acesso aos números e documentos da empresa.
Outro ponto frequentemente negligenciado é a preparação dos familiares que permanecerão como proprietários da empresa. Muitos acreditam que basta compreender entradas e saídas financeiras. Não basta. É necessário entender demonstrações de resultados, distinguir receitas operacionais das extra operacionais, interpretar lucro líquido, acompanhar indicadores financeiros, compreender como os resultados migram para caixa, bancos, estoques, contas a receber, antecipações a fornecedores, investimentos e retiradas dos sócios.
Sem esse conhecimento mínimo, a supervisão da gestão torna-se frágil. Com o passar do tempo, os proprietários vão perdendo capacidade de questionar, validar informações e compreender se a empresa realmente segue no rumo esperado. Se for mal gerida podem entender a “fria” que vivem quando for tarde demais. Por este motivo outro mecanismo indispensável são as auditorias independentes, independente se seja familiar ou quem for o envolvido na gestão.
Toda empresa cuja gestão foi delegada deveria realizar auditorias periódicas, sem qualquer tipo de restrição por parte de quem administra o negócio. A auditoria não representa desconfiança. Representa governança. Representa proteção ao patrimônio construído ao longo de uma vida inteira.
Ela permite validar informações, identificar riscos, confirmar procedimentos, fortalecer controles internos e oferecer ao proprietário uma visão técnica e imparcial da realidade da empresa. Quando esse acompanhamento deixa de existir, surgem riscos que muitas vezes permanecem ocultos durante anos.
Entre eles, podem ocorrer ganhos indevidos em negociações de matérias-primas, relacionamentos inadequados com fornecedores, endividamentos assumidos sem conhecimento dos proprietários, retiradas financeiras não autorizadas, decisões estratégicas tomadas sem aprovação e diversos outros desvios que poderiam ter sido identificados precocemente.
Por isso, antes de qualquer transição, torna-se indispensável estabelecer um contrato de gestão robusto, cuidadosamente elaborado por especialistas da área jurídica. Esse documento deve definir responsabilidades, limites de atuação, níveis de autonomia, mecanismos de prestação de contas, regras de governança e critérios para substituição da gestão quando necessário.
Ao mesmo tempo, a empresa precisa ter absoluta clareza sobre sua estratégia. Conhecer suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças ajuda a reduzir decisões impulsivas e mantém a organização alinhada aos princípios que orientaram sua construção.
Em determinadas situações, manter auditorias internas permanentes também pode ser uma decisão extremamente inteligente. Elas funcionam como instrumentos contínuos de validação das informações e aumentam significativamente a confiabilidade da gestão. Pode parecer excesso de zelo. Não é.
Uma sucessão conduzida sem critérios pode produzir consequências extremamente difíceis de reverter. Entre elas estão sociedades indesejadas, relações societárias praticamente impossíveis de romper, gestores centralizadores e pouco transparentes, concentração excessiva de poder ou, ainda, a entrega do patrimônio empresarial para familiares que jamais foram preparados para essa responsabilidade.
Também merece atenção uma alternativa que vem crescendo nas pequenas e médias empresas: transformar funcionários em sócios. Em muitos casos essa estratégia funciona muito bem. Em outros, transforma-se em um grande problema pois para ganhar são sócios e na mínima dificuldade volta a mente de funcionário, baseada na segurança. Ser um excelente colaborador não significa, necessariamente, estar preparado para assumir os riscos do empreendedorismo. Tornar-se sócio exige mudança de mentalidade, compreensão dos riscos, visão estratégica, responsabilidade financeira e capacidade de decidir pensando no longo prazo. Sem essa preparação, os conflitos tendem a surgir rapidamente.
A sucessão empresarial deixou de ser um tema do futuro. Ela já acontece diariamente nas empresas brasileiras. Mais do que escolher quem ocupará a cadeira da direção, trata-se de proteger um patrimônio construído com décadas de trabalho, renúncias, coragem e dedicação.
Preparar sucessores, profissionalizar a gestão, estabelecer mecanismos sólidos de governança, exigir transparência permanente e realizar auditorias independentes não são demonstrações de desconfiança. São demonstrações de responsabilidade.
A sucessão não começa quando o fundador decide sair. Ela começa muitos anos antes, quando ele decide preparar pessoas, fortalecer a governança e garantir que seu legado sobreviva à sua própria presença.
