Por Marcelo Silveira Dalle Teze, consultor de transformação empresarial
Existe um erro clássico em muitas indústrias: acreditar que os problemas de desempenho são apenas técnicos. Falta de máquinas melhores. Falta de método. Falta de currículo. Falta de treinamento técnico.
Não é verdade.
Em muitos casos o problema central é humano. Mais especificamente comportamental.
Recentemente entrei em uma indústria para avaliar processos e encontrei um caso didático. Um gestor industrial com boa comunicação, inteligente, conhecedor do processo, mas profundamente limitado por inseguranças pessoais construídas ao longo da vida.
Pessoa inquieta, hiperativa, com dificuldade de permanecer em silêncio ou observando. Sempre precisando fazer algo. Computador, celular, pequenas tarefas. Qualquer coisa que evitasse o confronto direto com os problemas e, especialmente, pessoas.
Ele se desviava de pessoas: medo de conflito.
Esse tipo de perfil cria um fenômeno muito comum nas fábricas. O gestor passa a evitar discussões difíceis, evita cobrar desvios, evita tensionar o sistema quando algo não está funcionando. O problema não desaparece. Apenas é empurrado para baixo do tapete.
Há um detalhe interessante. Para ele, observar o fluxo produtivo parecia improdutivo. Como se ficar na linha analisando gargalos não fosse trabalho. Mas é justamente ali que está a missão de um gestor industrial: enxergar restrições e abri-las rapidamente, agindo taticamente para o fluxo andar.
Quando o líder não enfrenta o conflito, ele foge. E a fuga assume formas modernas: excesso dispersão e realização de tarefas periféricas, inclusive as operacionais. E aí é o caos: trabalha operacionalmente feio um doido e o grupo na boa, virando a “casa da mãe Joana”.
Do ponto de vista de gestão de pessoas isso é relativamente claro. Muitos líderes foram formados em ambientes familiares altamente críticos ou punitivos. Aprenderam cedo que conflito gera punição. Na vida adulta tentam evitá-lo a qualquer custo e, sem perceber, adotam comportamentos que fogem o que é o ideal para a indústria.
Só que indústria não evolui sem conflito produtivo.
Conflito bem conduzido gera clareza, ajuste de rota e crescimento. Sem ele aparecem dois cenários igualmente perigosos: empresas extremamente passivas que não evoluem ou organizações onde problemas são escondidos por medo de punições.
Indústrias que crescem de forma consistente têm três características claras. Lideranças capazes de fazer a estratégia chegar ao chão de fábrica. Uso disciplinado de técnicas avançadas de gestão. E intolerância a desvios do que foi previamente planejado, sejam técnicos ou comportamentais.
Quando as tolerâncias se ampliam surge a cultura mais perigosa de todas: a acomodação.
Dirigentes se cercam de profissionais confortáveis, pouco ambiciosos e que repetem a frase mais tóxica da indústria brasileira: “sempre foi assim por aqui”.
Nesse ambiente qualquer tentativa de transformação encontra resistência silenciosa. A mudança passa a ser sabotada de forma sutil. Problemas são terceirizados. Tudo vira culpa do mercado, da economia, do cliente, do fornecedor ou da concorrência.
Mas a raiz raramente está fora.
Ela está dentro. Em lideranças acomodadas, protegidas por ganhos fixos e baixa ambição.
A síntese é simples.
Se você não muda, os resultados tendem a se perpetuar do jeito que você não quer.
Muitas vezes aparecem pessoas tentando mudar, mas neste perfil de gestão acomodada, logo são desqualificados, excluídos ou simplesmente ignorados. Pois colocam em risco o modelo acomodador.
Indústrias não entram em decadência por falta de tecnologia. Entram por falta de coragem de mexer onde precisa ser mexido. E esta coragem começa pelos principais acionistas. Pelas principais lideranças.
