O índice de mortalidade empresarial é altíssimo. Toda a empresa que tem anos de vida e se desenvolveu tem méritos, sim, em seus empreendedores que depositaram intelecto, sangue, suor e até lágrimas para tornar sonhos em grandes atividades. Estes empreendedores possuem características que devem ser estudadas, absorvidas e, em muitos casos aplicadas, e outras que devem ser revistas nos estágios mais avançados do negócio, sob pena dele ruir.

Toda empresa tem fases evolutivas que exigem de seus dirigentes uma visão mais ampla do que estão desenvolvendo para adequação aos novos momentos vivenciados. Se não se reinventar poderá fazer parte das grandes estatísticas dos ciclos de vida, conforme descrito abaixo.

 Tudo começa pelo “namoro” que é o estudo apaixonado por uma alternativa de desenvolvimento pessoal e profissional.

Depois entra a “infância” quando há o desafio de começar praticamente do nada, precisando de recursos, capital de giro e tudo mais…Fase em que os empreendedores estão presentes em tudo para que a empresa evolua. Estes empreendedores passam, gradativamente, a ser experts em resolver problemas do cotidiano e tendem a virar referência para o resto da vida nisso e assumir o perfil de imediatistas extremos o que, em muitos aspectos, tende a bagunçar ainda mais o negócio e criar um grupo de colaboradores submissos (Que são uma verdadeira desgraça para empresas de alto potencial) e incapazes de questionar ordens precipitadas repassadas.

Após temos a “pré-adolescência” quando os empreendedores escolhem os melhores investimentos a realizar, buscando o equilíbrio entre o que faz e novos negócios. Está ainda bem desamparado em controles internos e, portanto, fica difícil delegar autoridade, havendo a necessidade de continuar centralizando tudo nele. Nesta fase os egos se inflamam e há um misturar na cabeça dos empreendedores que soberania sobre o que faz é fator de poder (Vira chefe que entende, intrensicamente e as vezes até explicita que “aqui quem manda sou eu”) e, justamente ai, pode ser o início de sua decadência como líder, pois, verdadeiramente, tende a ficar com o peso do negócio nas suas costas e sozinho ou plantará uma transição muito penosa para os entrantes, algo que, se não trabalhado, se intensificará nas fases seguintes e poderá se transformar num verdadeiro entrave ao desenvolvimento.

A partir de então temos a “adolescência” quando a liderança começa a ser modificada: dos empreendedores aos gerentes. Uma fase em que é inadmissível o desentendimento entre empreendedores e administradores, pois devem andar por um único propósito: o desenvolvimento da empresa. A prioridade é organizar o andamento da empresa e, para isso, frequentes reuniões de alinhamento são necessárias.  A empresa geralmente está maior do que a capacidade pragmática (De resolver por si só) dos empreendedores, tanto que tende a estar bagunçada pela não percepção do empreendedor que precisa descentralizar verdadeiramente.

Já na fase de “plenitude”, a mais desafiadora e atraente, a empresa chega ao ápice de autocontrole e flexibilidade, sem perder o perfil empreendedor

Passado isso chega a “estabilidade” quando começa a envelhecer. É o momento geralmente indesejado em que os empreendedores têm para descentralizar, trabalhar com “sangue novo” e incentivar o espírito de criatividade, inovação e incentivo às mudanças. Um momento desesperador para os empreenderes pois, em sua cabeça, representa perder poder.  Mas as mudanças se tornam vitais: afinal aquele modelo que lhe levou ao sucesso precisa ser revisto e aprimorado, com muita interação entre os envolvidos e menos bloqueios ao novo pois, nesta fase, muitas iniciativas tendem a não ser bem sucedidas. E, empreendedores centralizadores, adoram que ocorram falhas (Que ele também vivenciou e colocou embaixo do tapete no passado) para voltar a centralizar tudo em si. Se estes empreendedores não estiverem preparados com o aparecimento das falhas vão – na ilusão pessoal de que a empresa é a mesma do passado – ditar ordens e comandos achando que tudo se resolveu. Realmente, se resolve um dia, uma semana e, depois, o caos volta a se instalar. Toda a mudança tende a exigir planejamento prévio (E isto é trabalho sim), desenvolvimento do que foi planejado, controle com ajustes do que não deu certo e, só então, efetivação na cultura da empresa.

Após isso a empresa entra na fase da “Aristocracia” em que a empresa precisa se impor competitivamente no mercado a partir da identificação e atendimento das reais necessidades do cliente.

Chegaremos, após, a fase de Pré-burocracia, onde o estresse gerencial se intensifica. Afinal os maus resultados e a reflexão de que tem muito a ser feito ganha proporções gigantescas. Os empreendedores começam a disputar poder entre si e ficam extremamente lentos e desmobilizadores da equipe, ao invés de se unirem para tornar a empresa competitiva e em capacidade plena para enfrentar a concorrência. É uma fase muito triste em que cada um tem seu departamento e, a menor sugestão ou atitude colaborativa (Que visa ajudar o outro em favor da empresa) que seja, é percebida como invasora e que gera o demérito ao gestor de ego inflado (Que entende qualquer colaboração ou mesmo questionamento como afronta a sua capacidade profissional – e ele não está sendo profissional com isso, afinal põe a emoção em primeiro plano). É uma fase em que se identificam pessoas ineficazes ou menos eficazes do que o desejado, sendo necessário ter pessoas equilibradas que assumam o controle, podendo levar a organização a lucratividade máxima após uma mudança cultural que, geralmente, é penosa e relativamente demorada. Afinal começa pelas cabeças da empresa. A nova empresa nesta fase saberá que problemas existirão e aparecerão mais frequentemente mas, acima de tudo, haverá o foco na solução deles e na atitude de evolução a partir disso, com ações a partir das causas, o que demanda planejamento, reflexão e aplicação do que foi pensado e não apenas o “apaga incêndios” que funciona sim, no curto prazo.

Na fase de burocracia e morte os empreendedores por acharem que poder é exercer chefia ou mandar, agindo de forma truculenta e ditatorial perdem a autoridade. Nesta fase se os empreendedores não mudarem, não haverá mudança a ser realizada pois eles mesmo tratarão de sabotá-las ou darem pouca expressão para elas. Afinal, na cabeça errônea de quem gosta de poder, ideias e transformações boas só podem partir dos mesmos. Tanto que são capazes de demitir alguém que traz muita sugestão de evolução para o negócio e os questiona, ao invés de, por sabedoria, se apropriarem do conhecimento do colaborador voluntarioso. Com isso acabam contratando pessoas por afinidade e não por capacidade específica para função, desvalorizando ciência e acreditando que o “feeling” do passado é receita para o sucesso, algo que eles mesmos (Intimamente sabem) que não dá certo.  É uma fase em que a única tentativa a ser feita é a empresa entrar numa reabilitação com o time. As ameaças de demissão, as intempestividades não terão efeito, muito pelo contrário. É uma fase em que novos gestores, se assim permitirem, são sabotados até pelos empreendedores e em que definições coletivas são construídas e sabotadas primeiramente pelos próprios participantes que não tiveram atitude e coragem de se expor no momento, buscando, no paralelo impor visões individuais não explicitadas no momento certo. É um momento em que a empresa entra numa bifurcação entre ir para a morte ou passar por mudanças radicais ao ponto de se reintegrar internamente e no mercado.

Empresas familiares que iniciaram muito pequenas e alcançaram outro patamar estrutural apresentam características que, geralmente, preocupam em seus novos estágios pois se não estiverem abertas para a mudança podem ingressar num ciclo final de existência. Existem algumas características e alguns cuidados que merecem atenção:

Cultura impregnada – Seus empreendedores, geralmente bem sucedidos pelo pragmatismo, ou seja, por “botar a mão na massa”, não valorizam o planejamento e muito menos conhecimento científico. Entendem que planejar não é trabalho e negligenciam a reflexão de como estão e onde querem chegar pela dedicação intensa de tempo a gestão do cotidiano que, sim, também é importante, mas não único.

Pela paixão ao trabalho operacional – ou seja – os empreendedores não abrem mão de executar aquilo que outras pessoas poderiam fazer por eles. Tais dirigentes acabam “sem tempo” para agir mais rapidamente naquilo que muda a estratégia e os rumos de sua organização, o que representa perigo. Afinal a empresa, sem alguém que a guie de fato, ruma conforme “os ventos”, que seriam as tendências de demanda levam. As vezes oportunidades gigantescas batem a porta da empresa e, por estarem engolidos pelo cotidiano e com dificuldades em relacionamento, se tornam lentos em agir onde é vital ao futuro do negócio.

Centralização –  Sempre com uma expertise diferenciada sobre o que fazem, alcançada por longos anos no operacional, tais dirigentes têm dificuldades em descentralizar ações para outras pessoas. Sem perceber e valendo-se de desejos mais profundos, se autossabotam , dando preferências, em contratações, por pessoas que tenham menor capacidade laboral do que eles. Motivo? Os dirigentes objetivam se perpetuar como indispensáveis na função que gostam de executar operacionalmente ou adoram “ser os melhores”. Alguns nem optam pela contratação de alguém para o trabalho operacional e intensificam a centralização em empresas que, em outro patamar estrutural, acabam ficando lentas e menos competitivas.  Se na sua empresa muitas ações demoram e ficam a espera de atitudes de um setor específico fique atento pois há, neste setor, geralmente, a centralização e postergação de soluções por isso. O centralizador peca por se achar insubstituível e tem dificuldades em ensinar e se cercar de pessoas melhores do que ele, o que é de se lamentar.

Contratação intuitiva – Outro resquício de um passado de dificuldades é o perfil de entendimento do funcionário para novas funções. O diretor pragmático tem uma visão que pouco valoriza a “ciência” e geralmente não acredita muito nela que, apesar de um amplo conhecimento acumulado, também erra, mas bem menos. Nestes casos prefere, pela intuição pessoal, selecionar quem vai contratar (Por apadrinhamento, indicações e familiaridade… e não pelas competências já estabelecidas para o cargo vago), desconsiderando ações de profissionais que ficaram anos estudando o que dá e o que não dá certo no processo de recrutamento e seleção. Geralmente o resultado catastrófico tende a se agravar quando este dirigente tem o entendimento de que é preciso contratar gente barata. Mas, afinal, o que é um funcionário caro? Caro, para empresas que querem progredir de fato, é quem não tem habilidade e competência para exercer com excelência o que faz e acertar organizacionalmente o setor que atua, dependendo sempre de um dirigente: este é muito caro.  Geralmente as empresas que optam pelo barato, seus setores ficam deficitários e, cotidianamente, com uma justificativa diferente por não estarem organizados. Mas sejamos sinceros: – colocar um inexperiente numa função que nunca foi preparado para atuar nela é entender que esta pessoa precisará de um bom tempo de erros e acertos para, talvez dar certo, o que, para a maior parte das empresas, que têm o propósito de evoluir, não é mais aceito e, se isso ocorre, é culpa exclusiva da direção. Raramente percebemos empresas prósperas colocando um contabilista no lugar do mecânico, ou mecânico no lugar do contabilista. As pessoas tiveram teoria por anos para, a frente, na prática, possuírem ferramentas certas para sua aplicação. Qual o comparativo de conhecimento para contratar entre um leigo e uma pessoa formada? Como se contrata: Seleciona cientificamente, com o maior volume de pessoas possível e no prazo certo, tendo bem clara uma remuneração atrativa para funções chaves; envolve lideranças do setor para avaliação; debate visão do líder e do técnico (Psicólogo ou especialista em RH) e, a partir de então se define.

Meia boca como resultado – Se penso em contratar pessoas “meia boca” para funções chaves não posso reclamar de ter um resultado “meia boca”. Existem, sim, exceções e talentos internos que, se bem aproveitados, terão tempo duradouro de atuação na empresa. Porém ficar atentos no remanejamento de pessoal. Se colocar uma pessoa vocacionada e instruída (Faculdade) para uma área noutra totalmente diferente é o mesmo que contratar um “meia boca”: ou não dá resultado logo ou a pessoa também irá embora, pois a função fugiu de seu propósito.

Gestão Estratégica de Pessoas – Numa empresa que busca mudanças um dos setores mais vitais é o de RH. Afinal ele deve ajudar a contratar bem, tendo autonomia para isso e programar qualificações dentro das competências que a empresa precisa. Lembrando que o conhecimento científico de quem estudou não veio de uma ou outra conversa. Mas do acúmulo de décadas e décadas de pessoas que aplicaram o conhecimento na prática e descreveram seus resultados. Não é perfeito, mas muito mais assertivo do que aqueles que, por presunção, os negligenciam. Presunção, pois presumem que sabem e, aí, pode morar o perigo. O pragmático é, sim, um expert em gestão de rotinas e desafios do momento, mas até o ponto que tem domínio da estrutura da empresa. A medida em que esta estrutura cresce eles perdem o controle e, por isso, até a estabilidade emocional, mas seguem com a ideia de que o que deu certo num pequeno negócio é receita para o grande, o que, geralmente, é um equívoco.

Nova visão – Você pensa exatamente como pensava há 20 anos? Tem o mesmo grau de tolerância? Com certeza não. E se pensa que o comportamento das novas gerações é idêntico a quando ingressou no mercado de trabalho está totalmente enganado. O mundo mudou, os pensamentos mudaram, as expectativas são outras e a forma de trabalhar com as pessoas é diferente, menos pela imposição e mais pelo convencimento que pode demandar mais tempo, porém pode representar mais efetividade transformadora na sua empresa.  Se você é diretor faça a seguinte reflexão: – se você fosse, hoje, empregado. O que mais gostaria quanto ao comportamento de seus dirigentes em relação a você? De ser escutado e ter interações e diálogos para entender as mudanças que estão ocorrendo na sua atividade e ser uma partícipe de tais transformações. O chefe geralmente diz: “esta empresa é minha, eu mando”; “eu sei o que deve ser feito”; “faça” ; “isso tá uma merda” e não tem um grau de empatia necessário para escutar, de fato, o outro lado e aproveitar o conhecimento de quem está na ponta, se deparando cotidianamente com o problema. A postura do chefe cria uma barreira de comunicação gigantesca que o torna cego e surdo, afinal o que poderia vir de construtivo do time não virá nem pela fala e nem pela expressão, mas apenas pelos problemas que estourarem, no processo, depois. 

Comunicação profissional – A forma de se comunicar é menos emotiva e mais pontual sobre o que deve ser feito na empresa, com linhas construtivistas não baseadas no problema (E hiper-valorização deles), mas com foco na solução deles. Geralmente pessoas que viveram infâncias muito cobradas por seus pais e/ou responsáveis que viam negativismo em tudo, tendem, na vida adulta ter o mesmo comportamento (Não por mal – mas por característica cultural), algo que deve ser assimilado e trabalhado corretivamente, inclusive com ajuda profissional. Afinal é um perfil que pode levar para desacertos, desintegração, agressividade e depressão. Se não corrigida esta cultura os filhos tendem a ter comportamentos idênticos que tendem a se perpetuar por gerações. A comunicação que mais transforma não é agressiva e nem impulsiva, muito pelo contrário. A comunicação agressiva cria um grupo de profissionais com espírito infantil: que acolhe o que se passa e, quando quem comunicou virar as costas, tudo tende a ser menor assimilado e levado a sério, com comprometimento. Infelizmente quem tem esta prática acredita ser verdadeira e efetiva a visão de que gritando tudo se resolve rápido e ai, pode ser o início da construção de um time de capacidade transformadora inferior. Afinal a alteração do tom de voz é um indício claro de que você não está sendo escutado. E não está sendo escutado, muito provavelmente, por bloqueios que sua comunicação agressiva gerou no passado. Porém entenda que virando uma pessoa de comunicação positivista e construtivista as pessoas não mudarão imediatamente com você, pois já apresentam um bloqueio ligado ao passado. Se desejar apurar esta mudança, deverá, acima de tudo, mostrar aos outros suas características essenciais: que não foi adequado e que está mudando e conta com o apoio de quem o acompanhou numa trajetória de comunicação agressiva.

Amor e ódio – Empreendedores, geralmente sócios, se amam e se odeiam. Se amam pois iniciaram juntos a jornada e se odeiam pois geralmente atuam em setores diferentes e os enxergam como isolados da empresa. Falta-lhes a visão sistêmica: de que a empresa é uma só e o resultado de cada setor interfere nos demais e deve haver respeito e mutualidade entre eles. Respeito em interagir previamente, antes de implementações macroestratégicas em setores específicos e mutualidade, haver apoio ao que muda para evoluir (Nem sempre evolui imediatamente). Em certos patamares a rivalidade societária chega a um patamar em que os setores não interagem como deveriam e o exercício da mutualidade desaparece, inclusive com posturas pessoalizadas de críticas de um ou outro em detrimento da construção do consenso. Separadamente, muito provavelmente por ego, empreendedores se degladiam levando esta cultura aos demais e, quando juntos, apesar das rusgas, buscam consenso, o que deveria ser disseminado em toda a estrutura empresarial. A cultura de que há na empresa, uma empresa só.

Posturas públicas – Uma prática que geralmente envolve empresas tradicionais não organizadas. Quem critica abertamente aos funcionários sócios e gestores está agindo eticamente? Está proporcionando evolução da empresa com isso, ou busca fortalecimento de seu ego? Qual seria a atitude certa? Antes de critica-lo, chame-o, discuta sua divergência sem o aflorar de emoções e busque saídas. Isto chama-se comunicação cara-a-cara. Infelizmente em empresas tradicionais se uma pessoa tem divergência com outra critica ela para todo mundo, menos ela. A criticada sabe e tem a mesma atitude contra quem a criticou. Enfim, vira fofoca e o mais importante, que é a empresa, acaba prejudicado. Em resumo: – se tem divergência com alguém, ache o momento e ambiente certo e, sem emoções na comunicação, resolva e alinhe. Estamos no mesmo barco.

Pânico a mudanças – A quem tema por problemas gerados pelas mudanças. E teme com razão, pois eles surgem junto com elas mesmo. O fato é que naturalmente cada pessoa, cada setor odeia mudanças. E elas já foram inevitáveis na sua vida e serão inevitáveis para a empresa. Acolha melhor as mudanças e entenda que algumas poderão não dar certo, mas serão base para acerto posterior. Ou você, como empreendedor acerto 100% o que fez? Se acertou, por favor nos passe o caso para inscrevermos no Guinness Book. Portanto os agentes de mudança na empresa tendem a ser rejeitados naturalmente, mas eles são importantíssimos. Porém os agentes da mudança devem, acima de tudo, interagir com 100% dos envolvidos na mudança para saberem, previamente, o que acontecerá e o que poderá dar de positivo e negativo, colher sugestões (Importantíssimo) e aplica-las se procedentes. Numa empresa que quer progredir a vaidade deve ser colocada no lixo: não interessa de quem é a ideia. Se procedente e interessante deve ser bem vinda. Não acaso a Weg e as empresas que mais progridem no país primam pela interatividade que, infelizmente, em boa parte de organizações tradicionais, é desprezada.

Medo e não respeito – Em empresas comandadas por chefes não há respeito, mas medo. As pessoas exalam medo, algo extremamente negativo para interatividade que é fundamental para os gestores saberem o que está ocorrendo no operacional. Numa empresa que exala medo a maior parte dos erros vai para baixo do tapete. Muitas falhas que ocorrem – e são muitos – não chegam aos gestores e, diante disso, não há ações sobre as causas.

Desconhecimento e ausência de foco tecnológico – Quer um problema sério ao desenvolvimento de uma empresa? Não ter um software ERP adequado e mais do que isso: não ter as pessoas chaves de cada função usando ele adequadamente por despreparo, falta de treinamento e, principalmente, rejeição a informática. E isso começa, especialmente, pelos dirigentes que se acham no direito de ser diferentes e deveriam ser o exemplo dedicando um tempo para estudar. É preciso que a orientação tecnológica venha de cima e pelo exemplo. Sem que um dirigente entenda a importância disso, não estará demandando, por liderança, a plena adoção tecnológica com dados apontados e avaliados corretamente no Sistema. Sem a liderança interna e um preparo coletivo das pessoas, individualmente, sobre o sistema, NUNCA, um software poderá proporcionar seus benefícios potenciais.

Excesso de chefias – Uma empresa sem organograma claro não funciona bem. Com organograma claro e não pactuado pelo respeito ao que foi definido não funcionará corretamente também. Fundamental o pacto diretivo de quem é quem e o entendimento de que os setores podem se ajudar, desde que o líder de cada um deles seja respeitados e, também, esteja aberto a mudanças, a entender e aceitar o novo. Sem isso a empresa fica percebida como aquela com “muito cacique para pouco índio” e, aí, o poder fica com os colaboradores internos que percebem a fragilidade de relacionamento entre quem deveria ser líder.

Segredos estratégicos – Divergências, debates e discussões devem acontecer sim. Mas em espaço adequado (Acusticamente isolado) e de maneira menos emocional e focada, principalmente, em soluções. O time todo não precisa saber das divergências nem por ouvi-las pessoalmente e muito menos por acompanhar comentários de dirigentes em separado. Afinal as pessoas não devem entender pontos divergentes e apenas focar naquilo que foi definido pelo Conselho Gestor que deve ser, sempre, soberano a posturas individuais. Se um dirigente desejar adotar uma postura que divirja da definição coletiva que convoque o grupo para redefini-la por consenso antes de adota-la. O mesmo vale para planejamento estratégico que não tem impedimento algum de ser revisto e ajustado pelo Conselho Gestor. Caso contrário que nem forme Conselho Gestor, pois estará, sozinho, adotando posturas pessoais.

Planejamento estratégico para papel – Empresas sem cultura de planejamento tem os dirigentes engolidos pelo cotidiano e deixam, de lado, tudo o que definiram estrategicamente, entendendo que aquilo não é o trabalho. O planejamento estratégico simplesmente fica no papel: uma situação de concentração de tarefas indevida e cultura que coloca em risco a velocidade de colocar em prática ações planejadas. Afinal não é o consultor que mudará o cotidiano da empresa, mas quem fica e lidera ela. Consultor passa e os dirigentes ficam, mas nem sempre isso é uma visão. O consultor ajuda nas ferramentas, nas definições, nas revisões, mas a prática é dos gestores. Muito normal ver a frase “não deu certo o planejamento daquele consultor”. Frase errada: “Não fizemos o que era a nós atribuído e estamos, levianamente, transferindo responsabilidades”. Sabemos que, na prática, para alguns dirigentes falta tempo. Mas a falta de tempo foi ele que impôs para si, por centralizar, tendo, portanto, responsabilidade por não materializar o que gera, de fato, evolução ao seu negócio.

Individualismo extremo – Cuidado com o individualismo extremo. Não se ache insubstituível e busque aprendizado para ensinar pessoas. Ensinar é o maior valor que pode adotar na sua vida como gestor e uma fonte incrível de liderança. Se der problema, não retome para si a tarefa, ensine ou substitua o profissional. Derrube vaidades pois elas lhe tornam menor. O líder não precisa ser o melhor, mas um referencial de interação, preparo e visão, estabelecendo foco de soluções e busca por interação com o time na resolução de problemas.  Quem toma atitudes isoladas, sem interação com envolvidos, não é líder: é chefe. E os chefes estão ficando com empresas pouco competitivas, senão decadentes. Afinal o perfil de profissionais mudou e eles devem estar atentos pois, sem querer, sem mal algum, adotam posturas administrativas influenciadas pela década de 50. E, afinal, sua linha de pensamento é a mesma da década de 50? Este chefe rechaça qualquer sugestão e, pela vaidade, implementa e apoia saídas que sejam as suas. Certa vez acompanhamos uma grande corporação em que o CEO se reunia com pessoas tecnicamente maravilhosas em suas áreas que levavam soluções inovadoras e, apesar da quantidade de propostas interessantes para aquela organização, nenhuma era acolhida. Motivo: – um ano depois ele as apresentou como fruto de sua “genialidade” puramente por um fator: ego que o torna, do ponto de vista empresarial, um atraso no processo de transformações.

Penduricalhos históricos – Os “penduricalhos” são profissionais que não passam de adornos, pois tem utilidade transformadora zero. E alguns gestores tem por hábito preservar algumas pessoas que representam a evolução do negócio mas, “deitados em berço explêndido” nada mais fazem pela empresa – muito pelo contrário: viram mal exemplo aos outros. Líder que tem esta prática não está sendo profissional e ele sabe disso pois escuta, de quem tem coragem de lhe falar, que está com esta postura errônea. Quando há uma demanda para atuar como executivo numa empresa o novo CEO adota, como primeira medida, dar tarefas transformadoras para os “penduricalhos”. Se não mostrarem efetividade mandam embora. Motivo: – Têm atitudes profissionais que, com o passar dos anos, em empresas tradicionais são deixadas de lado. E em empresas de gestão corporativa profissional não é a genética fator de sucesso no negócio: se os sucessores não desempenharem bem após um certo período para tal, também são retirados e ficam restritos a atuação no Conselho Gestor se assim deliberado.  A empresa é maior do que genética sem resultados. A empresa adora gestores da linha familiar, mas aqueles que estão para oferecer resultados e não só para usufruírem de Prolabores e salários. 

Nova geração – Em empresas tradicionais os empreendedores iniciais deixam claro que ficarão até o final da vida nelas. Afinal têm amor pelo negócio. Mas muitas vezes não evidenciam isso e, aí, reside um fator de atrito com as novas gerações que esperam, em curto espaço de tempo e muitas vezes sem mérito para tal, chegar ao topo. Um fato deve ser claro: os antigos têm receitas interessantes e bem sucedidas e devem ser escutados. Os novos têm energia e capacidade de transformação maior e devem ser respaldados. E a certeza é de que se antigos e novos se respeitarem, interagindo para o que fazem, haverá menos conflito e mais efetividade e transformações. Sem esta integração de propósitos, respeito e boa comunicação tudo caminha para o caos. Ainda mais quando empreendedores iniciais e nem mesmo os novos sucessores estão preparados para agir assertivamente diante das situações e acabam, por consequência, se canibalizando e deixando o que há de maior valor, o amor familiar, de lado. É, sim, possível ter gerações trabalhando juntas e integradas de forma positiva. Há um caso que atendemos de sucessão familiar que houve um planejamento de cinco anos para migração e um jovem na época com 21 anos foi preparado para ser o diretor máximo. Com respeito aos seus pais, liberdade para atuar e discussões sobre condutas periódicas, além de preparo técnico para a atuação, ele chegou lá e tem uma gestão tão boa quanto seus predecessores.  Geralmente a nova geração tende a criticar posturas dos pais que ela mesma tem ou tende a ter (Psicologia confirma isso). Há de se ter cuidado para colher o que é positivo de seus pais e aprimora-las, pois as novas gerações estão recebendo uma empresa mais evoluída e em condições de alcançar novo estágio. Preguiça, indisciplina, descomprometimento, displicência, negligência, omissão, cansaço, falta de persistência e descontrole pessoal não combinam com quem tem um potencial incrível e está entrando para fazer a diferença e ocupar funções chaves num futuro não muito distante. Quem quer liderar deve mover os liderados pelo exemplo. E sabemos que, estes liderados, geralmente são muito críticos com a nova geração – tolindo espaço, sendo um motivo a mais para apresentarem posturas retilíneas, sérias e exemplares. Ai ganham moral para ocupar novos espaços e cobrar os demais.

Críticas mal interpretadas – A crítica dói. Mas, para o sábio, pode ser um fator de evolução ao estágio em que se encontra. Para o idiota, uma agressão que o destrói e gera, por consequência, retaliações que podem ser: demissão, corpo mole no atendimento ao crítico e tudo mais… As críticas numa empresa profissional devem ser encaradas como sugestões e tratadas com naturalidade, sem “silêncio”, sem “distanciamentos” e sem “alterações de tons de comunicação”. Elas devem ser tratadas como uma oportunidade de evolução do negócio e do seu papel profissional. Se você é profissional, de fato, deixa o emocional de lado a tem a atitude em cima daquilo que muda sua atividade, ou por preparo das pessoas, ou por ações em cima das causas ou por novas outras posturas. O fato é que se você não mudar, não espere que o todo mude. A mudança de uma conjuntura negativa é algo que vem de cima.

Trato dos problemas – As empresas tradicionais geralmente tratam problemas como uma agressão a este ou aquele. Não é nada disso. O menos relevante é o quem, mas deve se dar a atenção o por que estão ocorrendo e agir, profissionalmente, em cima do desafio. As pessoas que apresentam problemas devem, por cultura da empresa, apresentar, conjuntamente, sugestões de solução para amadurecimento das reflexões de saídas.

Financeiro inteligente – A gestão Financeira é estratégica e deve alimentar a direção das informações estratégicas mensais, devendo receber o tempo para tal. Se a direção não entender os indicadores pode ser melhor preparada para tal. O fato é que, mensalmente, indicadores estratégicos financeiros devem ser gerados e avaliados pela direção com o gestor financeiro para as deliberações necessárias. A pior coisa para um gestor financeiro é trabalhar em apontamentos que não servem para absolutamente nada ficando, na cabeça dele, sem sentido.

Agir sobre as causas dos problemas – Se temos problemas repetidos, devemos saber quais são, tirando-os debaixo do tapete. Mas é preciso entender o problema. Exemplo: muitas empresas têm entendimento de que faltam caminhões e motoristas. Será mesmo? Antes de tal afirmação é importante se perguntar: – Nosso transporte está tendo o fluxo que seria o ideal ou está sendo oneroso por suprir carências logísticas internas? Será que o problema é o transporte ou o que antecede ele? Um exemplo clássico que pode se refletir em redução de custos, investimentos e aprimoramento em gestão.

Comprometimento – Uma empresa é o todo e não departamentos isolados, como se fossem independentes. Em casos extremos e de necessidade um pode ajudar o outro, sim, sendo o ocioso voluntarioso ao líder do departamento em dificuldades, a ajudar. Algo que não pode ser regra, mas pode acontecer. Isto chama-se trabalho em equipe e compartilhamento de desafios.

Toda a empresa tem saídas e pode se reinventar. Mas as primeiras pessoas a permitir esta transformação são seus dirigentes que devem, primeiramente, parar com ilusões de solução fácil, pois não existem; descentralizar; rever atitudes e começar a trabalhar naquilo que verdadeiramente transforma a empresa refletindo se deve, de fato, estar a atual atuação.

Passado – Lembre-se o passado está no lugar dele: não mudará mais. Tem gente que vive mais o passado do que o presente, interferindo em sua capacidade de soluções no momento, o que compromete, por consequência, o futuro. Ninguém é perfeito e infalível. Perdoe seu passado e o passado de quem está em sua volta e, tome jeito de líder e viva o presente intensamente. Serás mais feliz e efetivo nas transformações necessárias. Concentrar em erros do passado nada resolve. Muito pelo contrário: coloca as pessoas para baixo. Quem condena e aponta também errou e mente se diz que foi perfeito. Portanto, viver o presente intensamente, é o segredo de quem cresce.

Valorização de talentos internos – Tem gente dentro da sua empresa muito qualificada, honesta, equilibrada e com condições de liderança.É só prestar atenção e dar conhecimentos específicos avançados, espaço para elas, corrigindo, profissionalmente, pontos falhos e criando um conceito do que é o comportamento colaborativo.

Em resumo a direção deve:

Entender que tem, sim, conhecimentos específicos incríveis, mas eles não solucionam vários problemas de gestão.

Entender que podem e devem ensinar ou se cercar de pessoas a ser tão boas quanto vocês.

Entender que devem se preparar para a mudança tecnológica e cultura gigantesca que estão chegando, estudando…

Não se ver como soluções exclusivas, mas como articuladores da transformação pela formação de um incrível time.

O pai da administração, Peter Drucker disse que “gerenciamento é substituir músculos por pensamento, folclore e superstição por conhecimento e força por cooperação”

Diminuir músculos (Funções operacionais) por posturas estratégicas

Diminuir folclore (crenças) e superstição por conhecimento (Se preparar para tal)

Diminuir a força (Trabalho duro e bruto que resulta em corrigir os mesmos e históricos erros) por cooperação (Interagir em soluções e aplicá-las)

Vamos mudar?

Quais serão suas atitudes?

Está na hora de assumirem responsabilidade e terem a coragem de mudar em comportamentos e atitudes, começando pelas entre si.

A empresa precisa de gente com atitudes transformadoras.

O indivíduo muda seu meio, sua equipe, sua empresa. A revolução começa na cabeça dele. Não pela fala, mas pelas posturas.

E mudar culturas de uma vida não são um ato rápido e nem fácil. Exigem autocontrole, disciplina e vontade de evoluir.

Estou certo de que todos têm potencial para mudar o jogo.

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