Há muita conversa sobre modernidade em gestão, mas várias organizações empresariais estão perdendo e, muito, em competitividade por não alinharem o essencial: a forma de gestão cotidiana. A cultura relacional vinculada ao cotidiano é tão importante por definir, até mesmo, o perfil de profissionais que ficarão, de fato, atuando na empresa: medíocres, resolutos, submissos, autodeterminados, passivos…  e, também, a velocidade com que as decisões são tomadas.

Algumas organizações são excessivamente centralizadas, geralmente por dirigentes que colocam o ego acima da verdadeira importância e necessidades da empresa e querem tudo sob seu controle, gerando um verdadeiro “engessamento” decisório que é péssimo e retarda o alcance das conquistas. Se perguntar ao gestor se centraliza, dirá que não, isso não acontece. Mas é o mesmo que torce por pequenos erros cotidianos para que volte a recentralizar em si as decisões, limitando a organização ao tamanho da capacidade que tem dar as definições.

Há um centralizador pior ainda. Aquele que coloca a mão na massa. O diretor que deveria estar atuando em assuntos estratégicos, que mudam a vida da empresa, se prende a picuinhas e até mesmo vejo casos de atuarem no operacional, em atividades que são hobbies dele. Acham que estão ajudando e ficam sem tempo para participar e auxiliar em decisões que transformam a organização. Um pecado que pode ser mortal.

Em geral centralizadores tem ego elevado, adoram problemas para retomar o poder e muitas vezes são incisivos demais, ocupando o espaço de quem deve estar fazendo diferença naquela função da empresa. Podem aniquilar com a autonomia de um bom profissional resoluto pois, com o tempo, não se identificará com aquela cultura de trabalho. O centralizador também se vale de colaboradores “topa tudo” que falam o que ele quer ouvir e acabam se sobrepondo a outras áreas. E, se alguém dos profissionais acabar se destacando, isso não será bom na cabeça do centralizador, algo que ajuda a empresa, será, para ele, uma afronta, pois só pode existir um bom: ele mesmo. Resultado: ninguém tem a chance de se realizar no trabalho, de se sentir bem e colaborar com mais motivação…

Por outro lado, existem as empresas  chamadas de excessivamente democráticas em que uma decisão pequena, que poderia ser tomada pelo profissional do Setor, tem que ir para a avaliação não de um ou dois, mas de um comitê que nem tem tempo, muito menos expertise, mas quer mostrar serviço dando “pitacos” que, até podem ajudar, mas, principalmente, levam a organização a erros. É um perfil que tira velocidade e capacidade produtiva de quem é mais preparado tecnicamente para atuar na área. E, na maioria dos casos, o empresário não percebe que deixar um especialista trabalhar, tendo, claro, um monitoramento com uma ou duas pessoas no máximo, tudo fluirá melhor. Pode errar: pode sim. Mas todos erram, inclusive os dirigentes que, muitas vezes, tem a vantagem de colocar seus erros abaixo do “tapete”.

Também existe o gestor todos por um. Ele tem uma atividade chave e passa, individualmente, para várias pessoas, quando um, na função certa, poderia resolver. Enfim, desmotiva quem mais sabe e sobrepõe atividades para os outros, tornando-os mais improdutivos. Talvez seja a forma mais prejudicial ao fluxo de andamento das atividades. Este gestor faz isso por insegurança e histórico da organização, para ter certeza de que a atividade será realizada. Se agir sobre a fonte da insegurança talvez resolva o problema.

Mas, então, qual o modelo ideal? O modelo ideal é o que escute a ciência: alguém estudou aquilo para fazer e que crie uma interação rápida com alguém de visão macro (Do todo) para execução. Acompanhei o caso de uma empresa que hoje faz exportações de seus produtos industrializados que é muito interessante: a preocupação não é restringir autonomias, mas dar autonomias para que as pessoas chaves resolvam rapidamente seus problemas cotidianos, tendo tolerância a falhas.  Aí as pessoas são empoderadas a resolver, havendo, claro, certo monitoramento e graus de autonomia que, numa empresa ultra centralizada, não existem. O modelo de autonomias pode tirar em alguns controles, mas pode entregar uma capacidade transformadora e produtiva muito maior.  Se um colaborador chave for pedir ao gestor algo, a primeira pergunta do gestor é: – O que você faria? Assim este colaborador começa a entender que boa parte do que passa para outros – para se eximir de responsabilidades ou não pensar – ele mesmo poderia resolver.

Nas empresas é normal contratar, por exemplo, um profissional de gestão financeira que estudou muito para aquilo. Ao invés de ter autonomia chega alguém e desconstrói o que ele está agregando para a empresa. Ou o trabalho deste profissional é levado para muitas pessoas que nunca estudaram nada do assunto para decidirem o que ele tem que fazer. Vira o caos e o princípio da sequência de decisões erradas e da mediocrização profissional. Pois quem é bom, de fato, não fica. Mas o que leva a centralizarem… Para evitar erros, a alegação… Mas não é um erro muito maior perder velocidade e competitividade na gestão cotidiana? Afinal os profissionais submissos a uma gestão centralizada ou hiper democratizada acabam “entrando no ritmo lento”, sem energias para contestar ou tentar mudar uma cultura formada há muito tempo ou indo embora.

Tem mais um perfil de gestão interessante. Aquele em que os diretores tem, obrigatoriamente, na cabeça deles, que entender mais do que todo mundo, inclusive do que especialistas em determinadas áreas. É comum neste tipo de organização surgirem ideias de colaboradores que são maravilhosas mas, imediatamente, “engavetadas” por algum dirigente, sob pretexto de que não tem utilidade. Seis meses depois, não tenha dúvidas, o dirigente fará uma “maquiagem” na ideia e a apresentará, por ser dele. “A minha ideia” e a adota. A empresa esperou, demorou e se deparou com algo que veio de cima para baixo, com pouca aderência do grupo por inabilidade em liderança. Aliás liderar é muito mais complexo do que se imagina e um desafio que merece atenção e preparo de quem se propõe e atuar numa empresa.

Enfim, como em tudo na vida não devemos optar por um extremo e nem outro, por serem mais falhos. Saber dosar autonomia e monitoramento é uma arte. Saber o ponto certo é o desafio. O importante é que o cotidiano seja dinamizado, sem que sejam comprometidos os controles e os indicadores e o monitoramento necessários para a boa gestão.

Há como chegar ao caminho do meio. Compartilhando estratégias, desafios, delimitando autonomias e missões individuais que podem fazer toda a diferença agilizando decisões, mantendo profissionais competentes, melhorando a comunicação interna e fazendo a empresa, de fato, fluir.

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