A sucessão familiar faz parte da história de qualquer empresa. E os problemas relacionados a transição de uma geração para outra tendem a ser complexos, pois existem vários tipos de sucessores: os que não querem assumir o negócio, por não desejarem seguir o modelo de vida dos pais; os que querem assumir porém não toleram se submeter a orientações iniciais dos progenitores e ainda existem os pais que, mesmo já sem forças, não conseguem “largar o osso”, ou seja, transferir a gestão para os filhos por aspectos como temeridade quanto ao futuro da empresa ou mesmo por medo de perder o poder de aproximação afetiva que, neste estágio, tende a ser um relacionamento muito mais por interesses que por afetividade, infelizmente se refletindo em ambas as partes.
Genética não é por si só e nunca será fator de sucesso nos negócios e em qualquer tipo de atividade. Por outro lado, existem excelentes sucessores das atividades dos pais que desde cedo passaram a se inteirar da atividade e a conhecer detalhes do negócio, atuando, antes da gestão geral, em diversos pontos da empresa. Eles acabam conhecendo melhor a atividade e, posteriormente, fica mais fácil assumir a administração.
No processo de sucessão também existem armadilhas para as famílias. Uma delas é a gestão “profissionalizada” que, em alguns casos não reúne gestores “profissionais” mais preocupados em contratar amigos ou dar um jeito de lucrar com a venda da empresa. E o pior, há casos que fazem de tudo para que o potencial sucessor seja desgastado prematuramente e nunca assuma a função máxima da empresa, criando, por ilusionismo, a visão completa de inaptidão do pretendente. E ai é o começo do fim de uma sucessão familiar.
Por outro lado existem, também, trabalhos sérios em gestão corporativa em que os sucessores participam de reuniões de um conselho de administração, geralmente, mensais. Eles opinam e a execução se dá, como o próprio nome induz a concluir pelo Executivo da empresa, o que tem se mostrado bastante interessante e de futuro para as empresas que precisam continuar, independente do fim das atividades de seus fundadores. Mas para o Conselho funcionar é preciso, antes de qualquer coisa, separar o pessoal do profissional para que hajam decisões que tenham como soberanos os interesses da empresa.
E em famílias grandes a situação se complica pelas visões naturalmente divergentes do negócio, podendo, inclusive, limitar a velocidade necessária de transformação da atividade por impasses que surgem sem uma liderança forte e ativa e regras claras de condutas para as decisões finais. É algo que se agrava se o fundador faleceu e os sucessores receberam tudo sem preparo, de um momento para outro. Geralmente cada membro ocupa uma posição na empresa e, se não bem trabalhada a atuação de cada um envolvendo autonomias e limites, pode ser o início do fim de boas relações familiares e as vezes do negócio.
A matemática que explica a sucessão em empresas é reflexiva. As pessoas não pensam da mesma forma e se um fundador tem 3 filhos por exemplo, tais filhos terão noras e genros que também gerarão influência e logo surgirão os netos e, depois, cônjuges dos netos e assim por diante. Chega um momento em que a forma de gestão pode se tornar insustentável, bem como, em alguns casos, a voracidade de dependência financeira das famílias do fundador aos lucros da empresa, o que pode comprometer sua saúde financeira e afetar todo um ciclo de desenvolvimento do negócio.
Para tudo existem estratégias que exigem o entendimento do que é a empresa, do que é o patrimônio pessoal e do que são as relações familiares e profissionais. A maturidade da família neste entendimento pode fazer a diferença e a mutualidade, num bom alinhamento estratégico de ações, um passo a mais para o sucesso da atividade após a geralmente brilhante atuação de seu fundador.
Foto: Freepik
